Réalise en partenarit avec I 51 « D’un management “commande-contrôle” à un management “autonomie et accompagnement” » Philippe Benquet, Acorus Dirigeant d’Acorus, Philippe Benquet a utilisé les principes du lean pour organiser la forte croissance de son entreprise, qui emploie aujourd’hui près de 1 000 salariés dans presque tous les métiers du bâtiment et dans toute la France, pour offrir un service global de rénovation, à destination notamment des propriétaires qui souhaitent remettre à neuf leur logement au moment de changer de locataire. « Dans le bâtiment, le chantier repose surtout sur les épaules du conducteur de travaux, qui distribue toutes les tâches et contrôle leur exécution, ce qui est beaucoup pour un seul homme et peut générer des dysfonctionnements, du stress et beaucoup de non-qualité », explique-t-il. Pour y remédier, l’approche d’Acorus, conformément au lean, a consisté à responsabiliser les compagnons, réunis en microentreprises locales, qui organisent désormais eux-mêmes leurs journées de travail, tout en faisant appel à leur hiérarchie en cas de besoin. Ce passage d’un management « commande-contrôle » à un management « autonomie et accompagnement » a porté ses fruits, puisque Acorus a réduit chantiers pilotes visant à tester sa pertinence, le temps d’un chantier de rénovation – quatre à cinq semaines – de 20 %, et atteint tout en permettant à des entreprises adhérentes un taux de réserves extrêmement bas, proche de celui de l’industrie dont de se lancer dans le lean chantier. Avec des résul- est originaire le lean. tats plus que prometteurs, puisque les 11 chan- tiers réalisés à ce jour font état d’une réduction de leurs réserves de 50 à 75 %. « Les maîtres « Donner une d’ouvrage sont confrontés aux mêmes pro- blèmes que les entreprises : difficulté à respecter bouffée d’oxygène les délais, complexité de la construction liée à l’empilement des réglementations successives, à l’entreprise » conduisant à multiplier les intervenants de plus Stéphane Clerc, Élite Construction en plus spécialisés qu’il faut faire travailler har- monieusement ensemble, ajoute Jérôme Cohade. C’est une certaine saturation qui a amené Stéphane Ces projets expérimentau monnx tret que le Clerc, dirigeant d’Élite Construction, une entreprise lean chantier est aussi une solution pour eux. » de gros œuvre qui emploie une dizaine de salariés Comme un signe des temps, les règes du leanl à Dijon (Côte-d’Or), à s’intéresser au lean. « Nous – la division du chantier par zones qui répartit en avons eu assez de subir nos chantiers, d’avoir les compagnons, l’établissement d’un sens de des clients mécontents pour des délais non respectés, et des tensions à l’intérieur circulation pour les engins et les compagnons, des équipes », raconte-t-il. Pour cesser de courir après le temps, le chef d’entreprise la réduction des allers-retours inutiles, etc. – se documente, participe à un atelier de l’UMGO-FFB sur le sujet et s’inspire de la visite rejoignent les recommandations émises par d’une entreprise déjà passée au lean pour mettre en œuvre des solutions : rangement et organisation du dépôt, suppression du stock, livraisons à un rythme hebdomadaire l’OPPBTP pour maintenir une distanciation permettent de gagner en efficacité, tandis qu’un planning de charges mensuel, sociale et éviter la propagation du Covid-19 sur avec toutes les dates de début et de fin de chantier, est décliné à la semaine les chantiers. Tandis que les entreprises doivent avec les tâches à réaliser chaque jour par chaque équipe. « Au lieu de dire toujours s’organiser pour retrouver de la sérénité et faire oui au client et de trouver des solutions a posteriori en nous surchargeant de travail, face aux temps difficiles qui succèdent à la pan- je peux désormais lui dire ce qui est possible ou pas, et nous commençons et finissons démie, le moment semble venu de s’approprier les chantiers comme prévu », se félicite l’entrepreneur. cette nouvelle approche de la construction Grâce à ces mesures, les salariés sont plus sereins et l’entreprise a gagné en pour faire profiter l’ensemble du bâtiment de rentabilité, puisqu’elle effectue plus de chantiers avec moins de salariés, et moins ce souffle de renouveau. d’heures supplémentaires. ■ (1) La FFB Nouvelle-Aquitaine a publié un livre blanc sur le sujet. (2) Un guide de l’OPPBTP sur le lean est à paraître à l’automne 2020. Retrouvez-nous sur www.ffbatiment.fr KCOTS EBODA / AOCKIN ©